Kompetensförsörjningen kan ge ett större, mer strategiskt och effektivare bidrag i de flesta verksam-heter. En genomtänkt kompetensstrategi kan stödja en sådan utveckling, men det finns alltid en risk att strategin bara blir en ”pappersprodukt” som, trots stora insatser, varken får det genomslag eller tillför det värde som var tänkt. En viktig förutsättning för att lyckas är att det finns en tydlig, gemensam bild av vilket värde strategin ska tillföra och för vem. Detta var temat när ett 15 tal myndigheter möttes på ett fullsatt dialogseminarium den 16 april.

För att lyfta blicken inleddes seminariet med en kort presentation av studien ”Flaggskeppsfabriken”, ett projekt där man identifierat framgångsfaktorerna bakom tio ledande industriföretag i Sverige och bl a konstaterat att förändringsförmåga och kompetensutveckling utgör två av dessa faktorer. Med utgångspunkt i genom-gången diskuterades vad som redan fungerar bra, respektive vad som behöver utvecklas i myndigheternas arbete inom kompetensområdet.

Därefter diskuterades vilka kriterier som kännetecknar en välfungerande kompetensstrategi. Den samlade bilden kan utgöra underlag för att utveckla arbetet med kompetensstrategier.

Resten av eftermiddagen ägnades åt seminariets huvudtema med utgångspunkt i två frågor. 1) ”Vem ska i första hand använda, få nytta av kompetensstrategin?” och 2) ”Vilket värde ska strategin tillföra respektive användare?” Med en gemensam bild kring dessa frågor får vi bådel ett underlag  för att ”sälja in” och motivera idén med en kompetensstrategi och en vägledning för att ta fram den, men även ett underlag för att följa upp om strategin tillför avsett värde.

Samtalen resulterade i att vi identifierade fyra typer av ”direkta användare” samt ett antal ”indirekta användare”. Svaren på den andra frågan, ”vilket värde strategin ska tillföra respektive användare” är centrala för att kunna skapa motivation och gemensamma förväntningar samt för att ta fram och lägga upp arbetet med kompetens-strategin.

Resultaten från seminariet baseras på idéer och erfarenheter från många professionella inom området och är en bra grund för att förtydliga "vem som egentligen behöver en kompetens(försörjnings)strategi och till vad". Därmed blir det ett bra underlag för att utveckla och stärka värdet av arbetet med kompetens-strategier. Möjligtvis i form av ett nytt dialogseminarium.

Stort tack till alla medverkande

I våra olika uppdrag möter vi allt oftare organisationer som är igång med att ta fram en strategi för verksam-hetens kompetensförsörjning. Som regel finns det en ambition att denna strategi ska utgöra grunden för hur man ska arbeta inom området och en modell för att alla avdelningar och enheter ska ta fram motsvarande kompetensförsörjningsstrategier. I vissa fall har verk-samheten redan gjort försök som kanske inte fått det genomslag som man hoppades på.

Ibland får vi förfrågningar om vi kan bidra i arbetet med att ta fram och implementera strategier för kompetens-försörjning. Det enda sättet att bedöma om vi kan bidra och besvara en sådan förfrågan på ett seriöst sätt är att ställa motfrågor. ”Varför ska ni ta fram en kompetens-försörjningsstrategi, vem ska använda den, i vilka sammanhang, vilket värde ska den tillföra och för vem, vad är det som ska fungera bättre när ni har den jämfört med nu, etc?”

Med tanke på hur mycket arbete och engagemang många verksamheter lägger på framtagande, pilotgenomförande, förankring och implementerings-försök är svaren på dessa frågor ofta förvånansvärt vaga. Det är inte ovanligt att man för ett slags cirkel-resonemang som inte ger någon riktig vägledning i framtagandet av strategin. ”Vi ska ha strategin för att säkerställa att vi har rätt kompetens….”   

Ska man vara kritisk blir resultatet ofta ett allmänt hållet dokument utan någon tydlig mottagare. Ett dokument som beskriver ett HR-resonemang, definitioner av begrepp, någon modell för att illustrera processen samt en antydan om att någon ska göra något på något sätt. Ibland innehåller strategin en instruktion till cheferna i verksamheten att göra bedömningar och skattningar samt ett formulär som ska fyllas i och rapporteras till någon stabsfunktion. Om det inte är tydligt vilket värde detta arbete ska tillföra chefen finns en uppenbar risk att man gör sin plikt, fyller i formulären och rapporterar in, ”för HRs´ skull”. I värsta fall blir det ett tidskrävande arbete som det är svårt att se nyttan av, vilket minskar sannolikheten för att insatsen ska bli en återkommande, naturlig del i verksamhetsplaneringen, något den borde vara.

Idag arbetar de flesta större verksamheter med syste-matik och verktyg i kompetensförsörjningen. Men systematiken och verktygen är oftast inriktade på att stärka och utveckla medarbetarna i deras befintliga roller och ansvarsområden. Det råder m a o ett slags fortbild-ningsperspektiv med fokus på de "produktionskritiska kompetenserna" där det mest handlar om att bli bättre på det vi redan gör.  När behoven handlar om att bli bättre på det vi redan gör är det relativt lätt att få med sig medarbetarna i utvecklingsarbetet.

I kris- och förändringstider uppstår andra typer av behov. Behov av att göra saker på ett nytt sätt eller att göra helt nya saker för att vi ska kunna nå våra mål och möta förändrade förutsättningar. Det handlar m a o om de "utvecklingskritiska kompetenserna" och då är de traditionella arbetsformerna och verktygen i allmänhet otillräckliga.

När behovet handlar om att göra saker på ett nytt sätt eller att göra helt nya saker behöver vi arbetssätt och verktyg som skapar förståelse för behovet av förändring och vad förändringen innebär praktiskt i arbetet. Att få medar-betarna att se sammanhangen och medverka i utvecklingen är förutsättningar. Ledarskapet är nyckeln.

Förutsättningarna för att arbeta med produktionskritiska respektive utvecklingskritiska kompetenser är helt olika.

De flesta verksamheter är rätt bra på att utveckla de produktionskritiska kompetenserna, dvs fortbildnings-perspektivet. Där finns en tradition, arbetssätt och verk-tyg. Det är färre verksamheter som är riktigt bra på att arbeta med de utvecklingskritiska kompetenserna och använda kompetensförsörjningen som ett förändrings-verktyg. Och om de lyckas med detta beror det i allmänhet mer på ledaren än på att de har bra arbets-former och verktyg.

Doubleloops arbetssätt och verktyg stödjer förändrings-arbete. Det bygger på att synliggöra och utveckla de utvecklingskritiska kompetenserna och att ompröva be-fintliga ramar och strukturer.  Arbetssättet tar utgångs-punkt i den önskvärda förändringen - snarare än i statiska kompetenskravsbeskrivningar och konstruerade gapanalyser.

Det finns alltid skäl att skilja på arbetet med produktions-kritiska och utvecklingskritiska kompetenser. I kristider kan det vara avgörande för verksamhetens överlevnad.

Magnus Anttila